Entre as novas estruturas de preços com popularidade em alta estão os contratos de participação nos lucros e com base em incentivos, o acordo de risco/recompensa compartilhados e os preços com base no consumo.
Stephanie Overby, CIO
Na negociação de TI tradicional, o prestador oferece um serviço — administração de servidores, criação de aplicativos, gerenciamento de redes — e o cliente paga, a preço fixo, com base na duração do serviço e no material usado, ou com base em ambos os modelos.
Porém, já que os clientes se acostumaram a esperar negócios melhores de seus provedores de serviços de TI e os fornecedores ficaram mais ansiosos por margens potencialmente mais amplas, surgiram novos modelos de cálculos de preços. "Uma tentativa de estrutura mais criativa de preços para um jogo ganha/ganha”, afirma Shawn Helms, parceiro na prática de terceirização da empresa de advocacia K&L Gates.
Entre as novas estruturas de preços com popularidade em alta estão os contratos de participação nos lucros, os contratos com base em incentivos, os acordos de risco/recompensa compartilhados, e preços com base no consumo efetivo. "Os melhores contratos aspiram a satisfazer o cliente em todos os objetivos priorizados nos negócios que não possam ser convertidos em acordos tradicionais de nível de serviços nem reduzidos a especificações de desempenho”, explica Steve Martin, parceiro da consultoria em terceirização Pace Harmon.
Porém os primeiros adeptos talvez percebam que, embora esses novos modelos de preços ofereçam vantagens reais — incentivar inovações e até aumentar o controle sobre as despesas com TI — eles não servem para todos.
Expomos aqui os quatro modelos mais recentes que o leitor pode encontrar ao negociar ser próximo contrato de outsourcing: o que é, para quem funciona, vantagens, desvantagens e precauções.
1 - Modelo de cálculo de preços com participação nos lucros
O que é: Cálculo de preços baseado no valor do que é fornecido pelo prestador de serviço além de suas responsabilidades típicas, porém proveniente de sua especialização e contribuição. Por exemplo, um fabricante de automóveis pode pagar a um provedor de serviços com base no número de carros que produz.
Melhor para: Clientes à procura de aprimoramentos que queiram criar uma verdadeira aliança com seus fornecedores de serviços TI.
Prós: Teoricamente, esse modelo incentiva a colaboração e a resolução criativa de problemas, pois ambas as partes trabalham rumo a objetivos empresariais comuns, diz Ross Tisnovsky, vice-presidente sênior da consultoria em terceirização Everest Group. Também dá mais liberdade ao prestador de serviços para decidir a melhor maneira de alcançar os resultados.
Contras: A participação nos lucros requer um alto nível de confiança, distribuição equitativa de riscos e recompensas, e um significativo investimento inicial, declara Martin, da Pace Harmon. "Na prática, é muito comum que nem o fornecedor nem o cliente estejam dispostos a financiar o investimento sem uma garantia de retorno”. Pode ser difícil entrar em acordo a respeito dos lucros, e também há dificuldade em avaliá-los. Já que os resultados podem sofrer influência de fatores fora de seu controle, os prestadores de serviços cobram mais caro nesses negócios.
Cuidado com: A depressão do segundo ano. "Se o provedor do serviço tiver lucros inesperados em um ano, é provável que o cliente exija uma fórmula mais rígida ou uma nova base para pagamento no ano seguinte. Inversamente, se perdeu em razão de desempenho ruim da organização do cliente, o fornecedor vai querer alterar os métodos de avaliação", disse Tisnovsky. Isso pode levar à reconstrução do modelo anualmente.”
2 - Modelo de preços com base em incentivos
O que é: O prestador do serviço recebe bônus por alcançar níveis específicos de desempenho que excedam os acordos de nível de serviços contidos no contrato. Quase sempre usados em conjunção com um método tradicional de cálculo de preços, tal como tempo+material ou preço fixo, "o essencial é garantir que o resultado apresentado gere valores comerciais incrementais para o cliente”, informa Martin, da Pace Harmon.
Melhor para: Clientes capazes de identificar investimentos específicos que o fornecedor poderia fazer para apresentar níveis mais altos de desempenho.
Prós: Os incentivos podem compensar as desvantagens do método primário de cálculo de preços, bem como alinhar melhor a motivação do provedor e os objetivos do cliente, afirma Tisnovsky, do Everest Group.
Contras: "Este modelo sempre fracassa porque as empresas acabam recompensando os prestadores de serviço por um trabalho que provavelmente deviam fazer, afinal," disse Martin. "O “incentivo” devia ser eles continuarem a prestar o serviço". Avaliar desempenho que mereça bônus pode ser difícil e caro.
Cuidado com: Prestadores de serviço que lhe dizem ser comum fornecer esses bônus, caso você exija que ele pague multas por níveis de serviço não atingidos. Não é.
3 - Modelo de cálculo de de preços com base no consumo
O que é: Os custos são alocados com base no uso real (ex.: gigabytes de espaço em disco ou ligações atendidas pelo serviço de assistência técnica).
Melhor para: Compradores interessados na produtividade do provedor de serviços e os que têm demanda variável. O modelo utilitário é é especialmente apropriado a situações em que os custos fixos dos serviços sejam compartilhados com muitos clientes, diz Helms, da K&L Gates, como compromissos com computação em nuvem.
Prós: O pagamento por uso pode produzir ganhos de produtividade a partir do primeiro dia e facilita a análise de custos de componentes e os ajustes. O gasto de capital se transforma em despesas operacionais.
Contras: O cálculo utilitário de preços requer uma estimativa razoavelmente precisa do volume da demanda e um compromisso com determinado volume mínimo de transações, adverte Tisnovsky, do Everest Group. As despesas anuais são menos previsíveis.
Cuidado com: Relutância interna para adicionar serviços a fim de manter baixas as contas mensais. Além disso, “esse modelo só funciona da perspectiva do provedor de serviços se os serviços fornecidos estiverem diretamente relacionados com as despesas incorridas, conforme expresso no preço das unidades do recurso”, informou Helms. "O provedor do serviço assume o risco de ser usado um número insuficiente de unidades de recursos e de que não vai recuperar seus custos fixos, mas o cliente assume o risco de continuar a pagar um preço inflado depois que o provedor do serviço tiver recuperado todos os seus custos fixos".
4 - Modelo de cálculo de preços com risco/recompensa compartilhados
O que é: Provedor e cliente financiam em conjunto a criação de novos produtos, soluções e serviços, com o provedor compartilhando recompensas durante um periodo definido de tempo.
Melhor para: Clientes com o nível de governança necesária para fazer parceria com o provedor nesses projetos. O mais importante é que, segundo análise de Gartner, o cliente deve estar disposto a compartilhar tanto no potencial positivo quanto no negativo.
Prós: Este modelo incentiva o provedor de serviços a apresentar ideias para aprimorar a empresa e divide o risco financeiro entre as duas partes. Ameniza alguns dos riscos de novas tecnologias, processos ou modelos, atribuindo risco e responsabilidade ao fornecedor, segundo Gartner.
Contras: Pode ser difícil mensurar os resultados e as complicado quantificar as recompensas, afirma Tisnovsky, do Everest Group. Os clientes devem entregar ao provedor grande parte do gerenciamento.
Cuidado com: Discussões sobre recursos, despesas gerais, investimentos e índice de retorno.
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