A escalabilidade parece ser a palavra-chave que define o sucesso ou o fracasso de uma startup, porém a grande maioria dos empreendedores está pensando em escalabilidade apenas no ganho de número de usuários ou na monetização com um ampla base de clientes, o que não procede. O modelo de Steve Blank pressupõe uma fase de ganho de escala do negócio, mas em momento nenhum a restringe simplesmente ao número de clientes.
Seu produto ou serviço possui valores intangíveis percebidos pelos seus clientes? Se sim, ótimo. O importante quando você pensa em agregar valor ao seu produto ou serviço é a percepção do cliente. Realmente tem que fazer sentido para ele, representar valor que, na maioria das vezes, não é monetário, mas de satisfação pessoal.
Vale relembrar uma citação do mestre Kotler: “produto é algo que pode ser oferecido a um mercado para sua apreciação, aquisição, uso ou consumo para satisfazer a um desejo ou necessidade”.
Marcas sem dúvida são um dos valores intangíveis mais importantes para uma startup. Dentre os principais conceitos sobre marcas, podemos destacar:
1 – Patrimônio da Marca: O valor ou montante financeiro de uma marca.
2 – Identidade da Marca: O significado que a empresa pretende transmitir com a marca.
3 – Posicionamento da Marca: Qual a situação da marca em termos de benefícios na mente dos clientes, em relação às marcas concorrentes.
4 – Personalidade da Marca: As características humanas associadas à marca.
5 – Caráter da Marca: A marca vista em termos da sua integridade, honestidade e confiabilidade.
6 – Imagem da Marca: O modo como a marca é percebida pelo mercado.
Receber assinaturas de 50 Reais de cem clientes não corresponde ao mesmo que um contrato de 5 mil Reais com um único cliente, em termos de escala? Na verdade, não. O contrato de 5 mil Reais possui uma escala qualitativa de peso muito maior que a centena de assinaturas e proporcionará à empresa uma segurança muito maior para efetuar gastos na aquisição de novos clientes.
Sob o mesmo ponto de vista, pode-se dizer que a fase de escala de qualquer startup, além do crescimento volumétrico, possui um avanço qualitativo, segundo o qual clientes pagarão cada vez mais por serviços cada dia mais amplos, o que permitirá a renovação dos ciclos de validação de novos “features” e funcionalidades, gerando novos planos, subprodutos e categorias de clientes e usuários.
Escalabilidade infinita?
Retornemos aos antigos modelos de negócio. Uma padaria de bairro acaba de ser aberta e, ao menos em suas primeiras semanas, gasta algum capital com publicidade, distribuindo folhetos em comércios e estabelecimentos vizinhos e mesmo colocando um par de anúncios em gazetas locais. Isso, mais a própria localização da empresa, gera um determinado índice de conversão, sendo que dali por diante a padaria parte para o próximo passo do processo de “customeracquisitionandrelationship”, a retenção de clientes.
Ora, o número de habitantes de um bairro consiste em uma constante, praticamente, e definido o padrão de conversão de clientes, a partir dessa etapa o crescimento se dará apenas de forma vegetativa, ou ainda pelo aumento do gasto médio de cada um dos clientes.
Misteriosamente, outros clientes, novos, começam a aparecer. São as indicações, que no meio digital equivaleriam à proliferação de fidelização por meio das redes sociais, sites de recomendação, entre outros. Bem, um negócio promissor foi criado, com taxa de crescimento saudável e previsível, e o público máximo já foi atingido, e a taxa de conversão igualmente alcançada. Missão cumprida… ou não.
Aqui é onde está a linha que separa os empreendedores dos “grandes” empreendedores. Uma simples pergunta, feita não em um momento de dificuldades, mas sim em uma circunstância de sucesso e pujança: por que alguns clientes não foram convertidos?
Essa é a pergunta que derruba o mito da escalabilidade “infinita”, sendo que economicamente sempre aprendemos a trabalhar com os “finitos”.
A saída para o crescimento, aos olhos de um empreendedor comum, seria simplesmente recolher todos os lucros auferidos até então e aplica-los na abertura de uma nova padaria, em outra localidade, para que um novo ciclo de conversão de clientes fosse aplicado. Nada de errado no raciocínio, ele procede, mas o custo de oportunidade de reaplicar o retorno do primeiro investimento coloca em risco não apenas a nova unidade que será aberta, mas a própria saúde financeira de um negócio que já gerou frutos. Longe de dizer que a “expansão” é errada, mas ela pode sim ocorrer em ritmo mais lento e de modo concomitante a outras estratégias.
A analogia da padaria para startups
Voltando à questão do “grande” empreendedor. Uma pesquisa realizada com moradores “não-convertidos” em uma primeira onda levou à conclusão de que a ausência de um serviço delivery é o fator que os levou a preferir outros estabelecimentos. Bem, o custo de implementação de um delivery, em comparação a uma nova padaria, é marginal, então o empresário o cria e, em meses, vê sua taxa de conversão inicial chegar a 1,5%. Em outras palavras: uma pequena adequação (e não um “pivot”) gerou um aumento de 50% na base de clientes. Em um âmbito digital, poderíamos considerar o delivery como sendo um novo “feature” da padaria.
Sendo assim, e voltando ao cenário da nova economia e empresas inovadoras, podemos concluir que, a partir de um determinado momento do ciclo de vida de uma startup, a atenção a novos “features” é tão ou mais importante que a escalabilidade ou a busca de novos públicos ou usuários.
A diferença, em relação à escalabilidade tradicional, é o menor custo de aquisição de clientes, além da concomitante fidelização de clientes já angariados. Em novos ciclos, algumas premissas do “customeracquisition”, como a percepção de marca e valor, já foram cumpridas, sendo que o esforço de convencimento acaba se tornando menor.
No mundo “offline”, tal prática não é em absoluto uma exceção. Quantas vezes um vendedor procura ou liga para seu cliente até fechar um negócio? Pode-se até mesmo argumentar que “depende do produto” a ser vendido. Sem dúvida.
Porém, no mercado online e em startups, a adesão do cliente e o número de tentativas também variam conforme o produto ou serviço.
